Six Thinking Hats im Praxistest

Die digitale Welt ist ein Raum unbegrenzter Möglichkeiten, hochvernetzt und äußerst komplex. Leider ist unser Denkapparat für diese neue Welt nur unzureichend ausgestattet. Komplexität verwirrt uns, deshalb versuchen wir, sie möglichst schnell in Schubladen und Kausalketten zu sortieren, um möglichst schnell den einen, vermeintlich richtigen Weg zu finden. Doch sie verstellen viel zu früh den Blick aufs große Ganze. Komplexe Probleme lassen sich damit kaum bewältigen. 

Mit den Six Thinking Hats, zu deutsch den Sechs Denkhüten, hat Edward De Bono bereits 1986 ein Denkmodell vorgelegt, das Teams hilft, in einem strukturierten Dialog einen Pfad durch den Dschungel der Komplexität zu schlagen. Die Denkhüte helfen uns, ein Thema zunächst aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten, bevor wir voreilig Schlüsse ziehen.

Die einfache Grundidee: Wenn sich eine Gruppe darauf verständigt, jeweils zur gleichen Zeit in die gleiche Richtung zu denken, können alle Aspekte eines Themas nach und nach offengelegt werden, ohne dass sich die Beitragenden gegenseitig blockieren und in ein Gerangel um den richtigen Weg verfallen. 

De Bono unterscheidet sechs Grundrichtungen des Denkens - die Gruppe findet einen gemeinsamen Rhythmus, indem sie gleichzeitig jeweils nur einer Denkrichtung folgt. Die sechs Denkhüte bilden eine einfache Sprache, die der Gruppe hilft, ihr Denkvermögen über vorgegebene Rollen zu synchronisieren. 

• White Hat > Fact > Fakten zum Thema
• Red Had > Feel > Gefühle zum Thema
• Black Hat > Critical > Probleme, Risiken
• Yellow Hat > Positive > Vorteile, Chancen
• Green Hat > Creative > Ideen, Impulse
• Blue Hat > Process > Ablauf, Ziele

Dabei spielt der Blue Hat eine besondere Rolle. Wird er „aufgesetzt“, werden Prozess und Ziel der Session  zum Thema gemacht. Für ungeübte Gruppen ist es hilfreich, einen Moderator zu bestimmen, der dafür sorgt, dass die einzelnen Denkrichtungen nicht vermengt werden. 

Wir haben die Six Thinking Hats beim Agile Game Lab in Berlin in zwei Durchläufen ausprobiert. Uns interessierte nicht nur die Frage, wie die Methode funktioniert, sondern auch, welche Bedeutung die Reihenfolge hat, in der ein Team die verschiedenen Denkrichtungen durchläuft. Im Agile Game Lab #8 haben wir auf Haftnotizen geklebte Hutsymbole verwendet, um die verschiedenen Denkrichtungen über einfache Symbole visuell im Raum zu halten. 

Dabei haben wir herausgefunden, dass die Reihenfolge großen Einfluss auf das Ergebnis hat. Gemäß des agilen Grundsatzes People over Process hat es sich in unserem Test bewährt, dass das Team selbstorganisiert immer wieder innehält und entscheidet, welche Denkrichtung es als nächstes einnehmen möchte. 

Das Werkzeug ist sehr flexibel und eignet sich für jede Art von Gruppen-Dialog - zum Beispiel können damit Interaktionen in einer Retrospektive oder in einem kreativen Konzeptfindungsprozess gestaltet werden. 

Jedes Team-Mitglied sollte pro Denkrichtung mindestens eine Minute Zeit für seinen Beitrag haben - es kann aber auch wesentlich mehr sein. Hat sich das Team auf einen gemeinsamen Denk-Modus eingependelt, lassen sich komplexe Themen durch die kraftvolle Addition individueller Insights tiefgreifend durchdringen und verstehen. Am Ende des Klärungsprozesses ergibt sich eine Entscheidung über die nächsten sinnvollen Schritte in vielen Fällen ganz natürlich. Und in Fällen, in denen verschiedene Optionen offen bleiben, kann die Gruppe zunächst beide Wege verfolgen, bis ausreichend Information für eine Entscheidung vorliegt.

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